이름이 남지 않는 문서는 누구의 것도 아니다

업무 인수인계의 대리 작성이 만드는 조직적 실패

 
 

여기 흔한 장면 하나를 보자

관리자급 인사가 자리를 옮기게 됩니다. 그에 따라 후임자가 오기 전에 인수인계서를 준비해야 합니다. 그런데 사무실 안에서 들리는 소리는 어딘가 이상합니다.
 
"심리씨, 3년 치 자료들 알아서 찾아보고, 인수인계서 작성해서 새로 오시는 관리자 나팀장님께 보내주세요."
 
그렇게 인수인계서 문서를 작성하는 사람은 자리를 옮기는 당사자가 아니라, 입사한 지 얼마 되지 않은 실무 담당 직원이 되었습니다.
 
조직 안에서 이러한 장면은 조금씩 형태만 다를 뿐, 특별한 사건으로 취급되지는 않습니다. "잘 아는 사람이 정리하면 되지 않느냐"라는 논리는 어떻게 들으면 합리적(?)인 것 같기도 합니다. 다만 이 글은 거기서 끝나지 않습니다.
 
이 글에서 저는 이러한 관행이 개인에게 불공정할 뿐 아니라, 조직 자체에 실질적 손실을 발생시킨다는 점을 논증하려 합니다. 앞 글에서 다룬 것이 '누구에게 일이 가는가'의 문제였다면, 이번에는 '그렇게 배분된 결과가 조직에 무엇을 남기는가'의 문제입니다.
 
 

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제도는 무엇을 상정하고 있나

먼저 확인할 것이 있습니다. 업무 인수인계는 관행이 아니라, 제도화된 절차라는 사실입니다. 행정 규정과 시행규칙에서는 업무 인수인계에 관한 사항을 규정하고 있고, 시행규칙에는 별지 서식으로 '업무 인수인계서' 양식이 따로 마련되어 있기도 합니다. 그리고 그 규칙은 인계의 주체와 상대를 명시하고 있습니다.
 
또, 핵심은 그다음에 있습니다. 후임자가 정해지지 않았거나 그 밖의 특별한 사유로 후임자에게 업무를 인계할 수 없는 경우에는 그 직무를 대리하는 사람에게 인계하고, 직무대리자는 후임자가 인수할 수 있게 되었을 때 즉시 인계하도록 되어 있습니다. 이 조항을 뒤집어 읽으면 제도의 설계 의도가 드러납니다.
 
 

업무 인계는 전임자가 후임자에게 하는 것이 원칙이며,
그것이 불가능할 때의 예외적 경로조차 '직무를 대리하는 사람'으로 한정하여야 한다

 
 
즉 이 제도는 인수인계를 직무 담당자 본인들 사이의 행위로 상정하고 있습니다. 제3자가 대신 작성하는 방식은 예외 규정에조차 등장하지 않습니다. 그리고 예외로 열어둔 통로가 '직무대리자'인 것은, 그 사람이 해당 직무의 권한과 책임을 임시로 승계한 위치에 있기 때문입니다. 아랫자리에 위치한 실무 담당자는 그 정의에 절대 해당하지 않습니다. 그리고 그 모든 과정의 기록에는 실무 담당자의 노고는 함께 기록되지 않습니다.
 
같은 규칙은 직무편람에 대해서도 규정하고 있는데, 여기에는 업무 연혁, 관련 업무 현황, 주요 업무계획 등이 포함되며 인수인계 시 함께 넘기도록 되어 있습니다. 인수인계와 직무편람이 별도 항목으로 존재한다는 사실 자체가 시사적이라고 할 수 있습니다. 업무 현황 자료와 인수인계서는 같은 문서가 아니라는 뜻이기 때문입니다.
 
* 다만 이러한 규정은 행정기관을 직접 적용 대상으로 하기 때문에 민간 기관이나 사립 법인에 곧바로 적용되지는 않습니다. 이 글에서 제가 참조하는 것은 법적 강제력이 아니라 제도가 상정한 설계 원리입니다. 어떤 조직이든 인수인계의 '목적'이 같다면, 그 목적을 달성하기 위한 구조적 조건도 결국 같다고 할 수 있습니다.
 
 

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왜 반드시 당사자가 써야 하나

제도의 형식보다 중요한 것은 그 형식이 '존재하는 이유'입니다. 인수인계서에 실제로 담겨야 하는 내용을 분해해 보면 그 답을 알 수가 있습니다.
 

항목	성격	실무 담당자의 접근 가능성
업무 목록 및 처리 절차	명시적 정보	접근 가능
진행 중 사안의 현재 국면	판단	부분적 가능
미결 사안과 그 보류 사유	판단	대체로 불가
결재 과정의 맥락과 전례	암묵지	불가
대외 관계 및 이해관계자 지형	암묵지	불가
잠재적 리스크와 근거	판단	불가
후임자에게 권고하는 우선순위	판단	불가

 
이 표가 보여주는 것은 명확합니다. 인수인계서의 가치는 단순히 정보 전달이 아니라, 판단에 있다는 것입니다.
 
목록과 절차는 문서로 남아 있어 정리는 할 수 있습니다. 그러나 어떠한 사안이 왜 멈춰 있는지, 어느 선까지 조율된 상태인지, 앞으로의 구체적인 목표는 무엇이고 조심해야 하는 게 무엇인지, 이러한 것들은 그 자리에서 직접 결정을 내려온 사람만이 가진 지식입니다. 이는 조직학에서 말하는 암묵지(tacit knowledge)의 전형적 사례이고, 인수인계라는 절차가 존재하는 이유 자체가 여기에 있습니다. 
 
따라서 그 자리에 있지 않았던 사람이 문서를 대신 작성하면, 구체적으로 채울 수 있는 칸이 위 표의 첫 두줄 또는 아무것도 없게 됩니다.
 
 

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대리 작성이 불러오는 세 가지 손실

1. 문서의 격하
실무 담당자가 작성한 관리자의 인수인계서는 실질적으로 단순 업무 현황표와 같아집니다. 형식은 인수인계서이지만 내용은 전혀 그렇지 못하게 되는 것입니다. 앞서 본대로 규정이 직무편람과 인수인계를 구분해 둔 이유가 바로 여기에 있습니다. 현황 자료는 인계의 보조물이지, 인계 그 자체가 될 수는 없습니다.
 
 
2. 조직의 착각
이는 더욱 심각한 문제입니다. 문서가 제출되고 결재가 완료되면, 조직은 인수인계가 제대로 이루어졌다고 기록합니다. 실제로 이전된 것은 목록뿐인데, 절차는 완료된 것으로 처리되는 것입니다.
 
그 결과 후임자는 '인계받은 상태'로 업무를 시작하게 되지만, 판단에 필요한 지식은 전혀 갖고 있지 않게 됩니다. 이 격차는 대개 몇 달 뒤 사고나 지연의 형태로 드러나며, 동시에 실무 직원들의 업무 부담과 부하로 이어지기도 합니다(결국 실무 직원들에게 관리자가 물어보게 되니까요). 하지만 그 시점에는 원인이 업무 인계 실패였다는 사실조차 추적되지 않습니다. 이미 완료된 것으로 기록된 절차는 사후 검토 대상에서 빠져 버리기 때문입니다.
 
 
3. 책임 소재의 소멸
문서를 작성한 사람에게는 그 내용에 대한 권한이 없고, 권한을 가진 사람은 그 문서를 작성하지 않았습니다. 그래서 결과적으로 그 문서에 대해 책임지는 주체는 사라집니다. 여기서 이 글의 제목이 다시 등장합니다. '이름이 남지 않는 문서는 누구의 것도 아니다.' 누구의 것도 아닌 문서는 부정확해도 다시 정정되지 않고, 비어 있어도 영원히 채워지지 않습니다.
 
 

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개인 비용 : 기여가 보이지 않는다는 것의 의미

그럼 이제 시선을 작성자 쪽으로 돌려 보겠습니다.
 
직무설계 이론의 고전인 해크먼과 올드햄(Hackman & Oldham)의 직무특성모형은 내재적 동기를 만들어내는 핵심 요소 중 하나로 과업 정체성(task identity) ㅡ 일의 처음부터 끝까지를 자신의 것으로 인식할 수 있는 정도 ㅡ 을 꼽았습니다. 대리 작성된 문서는 이 조건을 정면으로 위반하는 것입니다. 노동은 투입되지만 산출물에 작성자의 이름은 남지 않기 때문입니다.
 
더 직접적인 근거는 조직시민행동(OCB) 연구에서 나옵니다. 오랫동안 OCB는 조직에도 개인에게도 이롭다고 전제되어 왔습니다. 이 전제를 검증한 것이 바로 버저론(Bergeron) 연구팀의 2013년 연구입니다.
 
연구진은 전문서비스 기업의 직원 3,680명의 자료를 분석해, 과업 성과에 쓴 시간과 OCB에 쓴 시간이 네 가지 경력 결과(성과 평가, 임금 인상, 승진 속도, 승진)에 각각 어떤 영향을 주는지 검토했습니다. 결과는 다음과 같이 나왔습니다.
 
· 네 가지 결과 모두에서, 과업 성과에 쓴 시간이 OCB에 쓴 시간보다 중요했습니다
· 성과 중심 통제 시스템을 가진 조직에서는 OCB에 쓴 시간이 경력 결과에 부정적 영향을 미칠 수 있다는 가설이 부분적으로 지지되었습니다
 
같은 연구자 그룹은 학계 표본을 대상으로 한 후속 연구에서, OCB가 단기 및 누적 연구 생산성에 부정적 영향을 미쳤다고 보고하기도 했습니다. 그리고 관련 문헌에서는 이러한 시민행동 압력(citizenship pressure)이 역할 과부하, 직무 스트레스, 일-가정 갈등과 연결된다는 결과들도 축적되어 왔습니다.
 
그래서 이를 한 문장으로 요약하면 다음과 같습니다. "조직에 도움이 되는 일을 많이 한 사람이, 바로 그 이유로 경력에서 손해를 볼 수 있다." 그리고 여기에 앞 글에서 다룬 노력-보상 불균형 모델을 겹쳐서 보면, 하나의 그림이 완성됩니다. 보상의 세 축 가운데 '존중(esteem)'은 기여의 가시화를 통해 전달되는 항목입니다. 산출물에서 기여자가 지워지는 관행은 이 축을 직접적으로 훼손합니다. 급여를 지급하고 있다는 사실은 이 훼손을 상쇄하지 못합니다. 그 둘은 애초부터 다른 축이기 때문입니다.
 
 

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이것이 왜 조직의 문제인가

여기까지 살펴보면 개인의 불만과 조직의 손실이 사실은 같은 현상의 두 얼굴이라는 점이 보입니다.
 

관행	개인에게	조직에게
권한 없는 자에게 문서 작성 배정하기	직무 범위 밖의 노동	판단이 누락된 단순 문서
기여자 이름이 남지 않음	존중 축의 훼손	책임 주체의 소멸
절차가 완료로 기록됨	기여의 비가시화	실패의 은폐, 사후 추적 불가
반복적 업무 배정	소진 위험 증가	이직률 상승, 지식 유출

 
여기서 마지막 줄이 특히 중요합니다.

조직 연구의 준 모형인 매슬랙(Maslach)의 프레임에서 정서적 고갈 다음에 나타나는 것이 냉소와 심리적 거리 두기입니다. 조직의 입장에서 이 단계까지 갔다면, 이미 늦은 시점이라고 할 수 있습니다. 심리적으로 이미 철수한 구성원은 아직 자리에는 앉아있지만, 조직을 위해 지식을 축적해 전수하지는 않기 때문입니다.
 
그리고 그 구성원이 떠날 때, 조직은 또 한 번의 인수인계 실패를 겪습니다. 이 구조가 자기 재생산하는 지점이라고 할 수 있겠습니다.
 
 

개입 지점은 무엇인가

사실 처방은 복잡하지 않습니다. 대부분 문서 한 장으로 해결되는 문제이기 때문입니다.
 
1. 인수인계의 책임 주체를 내부적으로 명시한다
직위별로 누가 작성하고 누가 검수하며, 누가 승인하는지를 사전에 규정해야 합니다. '업무를 잘 아는 사람'이라는 기준은 관행이지 규정이 아닙니다.
 
2. 문서에 작성자와 검수자를 함께 기재한다
대리 작성이 불가피한 상황이 있다면, 최소한 그 사실이 문서에 드러나야 합니다. 그래야 후임자가 문서의 신뢰 범위를 판단할 수 있고, 직접 작성한 기여자가 장기적으로는 심리적으로 소진되는 것을 예방할 수 있습니다.
 
3. 판단 항목과 정보 항목을 분리한다
현황과 절차는 실무 단위에서 어느 정도 작성은 가능하지만, 미결 사안이나 리스크, 대외 관계 등의 내용은 권한 보유자만 작성할 수 있음을 서식에 명시해야 합니다. 앞의 표를 그대로 서식으로 사용할 수도 있습니다.
 
4. 완료 처리 전에 후임자 확인 절차를 둔다
인계가 이루어졌는지를 인계자가 아닌 인수자가 확인하게 된다면, '착각한 완료'가 상당 부분 걸러질 수 있습니다.
 
5. 직무기술서를 구체화한다
이러한 문제는 결국 경계의 문제입니다. 어떤 업무가 누구의 직무에 속하는지가 명시되지 않은 조직에서는, 모든 모호한 업무가 위계의 가장 아래쪽을 향해 흘러내리게 됩니다. 
 
 

그래서

업무 인수인계는 조직이 사람의 이동을 '견디기 위해 만든 장치'입니다. 사람은 바뀌어도 일은 이어져야 하기 때문입니다. 그런데 이 장치가 권한이 없는 사람에게 대리 작성으로 넘겨지는 순간, 그것은 더 이상 '지식을 이전하는 절차'가 아니라 '절차를 이행했다는 기록을 남기는 행위'에 불과하게 됩니다. 조직은 그 정도로도 안전하게 굴러간다고 믿겠지만, 실제로는 그 어떤 지식도 이전되지 않고 작성한 사람에게는 아무것도 남지 않습니다.
 
아무것도 남지 않는 문서를, 아무것도 남지 않을 사람에게 맡기는 상황, 이것을 효율이라고 부를 수는 없습니다. 비용이 나중에 청구될 뿐입니다.
 
 

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참고 문헌
 
-「행정업무의 운영 및 혁신에 관한 규정」 및 같은 규정 시행규칙
- Bergeron, D. M, Shipp, A. J., Rosen, B., & Furst, S. A. (2013). Organizational Citizenship Behavior and Career Outcomes: The Cost of Being a Good Citizen, Journal of Management, 39(4). (전문서비스 기업 직원 3,680명 아카이브 자료 분석)
- Bergeron, D. M. et al. (2014). The Dual Effect of Organizational Citizenship Behavior: Relationships to Research Productivity and Career Outcomes in Academe.
- Bolino, M. C., & Turnley, W. H. (2005) 및 관련 후속 연구. 시민행동 압력과 역할 과부하·직무 스트레스 ·일-가정 갈등의 관계.
- Hackman, J. R., & Oldham, G. R. Job Characteristics Model. 과업 정체성을 포함한 직무 핵심 차원과 내재적 동기.
- Maslach, C., & Leiter, M. P. 소진의 3차원 모형(정서적 고갈, 냉소/탈인격화, 효능감 저하).
- Siegrist, J. Effort-Reward Imbalance Model. (1편 참조)